BAB
1
PENDAHULUAN
1.1
Latar
Belakang
Organisasi
merupakan suatu sistem yang saling mempengaruhi antar anggota dalam kelompok
yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Organisasi adalah proses
penggabungan pekerjaan yang harus dilakukan individu atau kelompok-kelompok
dengan bakat-bakat yang diperlukan untuk melakukan tugas-tugas sedemikian rupa,
memberikan saluran terbaik untuk pemakaian yang efisien, sistematis, positif,
dan terkoordinasi dari usaha yang tersedia (Oliver Sheldon, 1923)
Di
dalam organisasi pasti ada sumber daya manusia sebagai elemen penting yang ada
di organisasi tersebut. Dan didalam organisasi pun terdapat kinerja dari
pekerja yang bekerja di organisasi tersebut. Banyak faktor yang mempengaruhi
kinerja pekerjaan. Keterampilan dan kemampuan, persepsi, sikap, karakteristik
kepribadian merupakan beberapa contoh dari perbedaan individu yang memainkan
peran dalam pembentukan kinerja. Sebagai tambahan, arah, intensitas, dan
ketekunan dari motivasi individu memainkan suatu peranan penting, demikian juga
dengan sistem evaluasi dan sistem penghargaan yang digunakan.
Saat ini kita ketahui
bahwa pekerja sering berpindah tempat kerja dan kurang produktif dalam bekerja.
Hal ini salah satunya karena banyak pekerjaan yang bersifat monoton . Pekerjaan yang dilakukan orang dalam organisasi
merupakan pembentuk semua struktur organisasi. Kita perlu menjelaskan tugas apa
yang seharusnya dilakukan oleh masing-masing individu. Akan tetapi kita juga
tertarik untuk melakukan pekerjaan secara efektif dan kita perlu memahami
penyebab dari kinerja pekerjaan yang efektif dan tidak efektif.
Suatu penyebab utama
kinerja pekerjaan yang efektif adalah perancangan pekerjaan apa yang kita
dapatkan ketika kita memperjelas apa yang seharusnya setiap karyawan lakukan.
Dalam pengertian yang lebih teknis, perancangan pekerjaan atau biasa dikenal
dengan job design merujuk pada proses
dimana manajer menetapkan tugas dan otoritas karyawan. Pekerjaan dapat menjadi
sumber stres psikologis dan bahkan ketidakseimbangan mental dan fisik. Oleh
karena itu,kesejahteraan organisasi dan orang di dalamnya berhubungan dengan
seberapa baik manajemen merancang pekerjaan (job design)
Perancangan pekerjaan (job design) merujuk pada tahap pertama
saat manajemen menciptakan suatu pekerjaan dengan merinci tugas dan tanggung
jawabnya. Akan tetapi seiring berjalannya waktu dan berkembangnya alat dan
proses yang baru, ekspektasi manajemen dalam pekerjaan tersebut akan berubah
(sehingga pekerjaan tersebut akan dirancang ulang). Dalam pembahasan ini, konsep
job design diimplementasikan melalui
pendekatan job enlargement dan job enrichment. Job enrichment merupakan sebuah konsep yang merujuk pada
pengembangan pekerjan secara vertikal. Sedangkan job enlargement merupakan konsep pekerjaan yang lebih kearah horizontal.
Untuk lebih jelasnya mengenai konsep-konsep dari job design, job enlargement dan
job enrichment akan dibahas pada bab selanjutnya.
1.2
Rumusan
Masalah
1.
Apakah pengertian job design ?
2.
Apakah tujuan job design ?
3.
Apa saja unsur-unsur
dari job design ?
4.
Apa saja metode job design itu ?
5.
Apakah pengertian job rotation ?
6.
Apakah pengertian Job enlargement ?
7.
Apakah pengertian Job enrichment ?
1.3
Tujuan
1.
Mengetahui pengertian job design
2.
Mengetahui tujuan job design
3.
Mengetahui unsur-unsur
dari job design
4.
Mengetahui metode job design
5.
Mengetahui pengertian job rotation
6.
Mengetahui pengertian Job enlargement
7.
Mengetahui pengertian Job enrichment
BAB II
PEMBAHASAN
Dalam sebuah organisasi
tentu mempunyai tujuan yang akan diwujudkan bersama. Untuk mencapai tujuan
tersebut diperlukan kerja sama antar anggota. Harus ada nya pembagian tugas
sesuai dengan masing-masing kapasitas seseorang agar dapat secara bersamaan
mewujudkan tujuan dari sebuah organisasi tersebut. Oleh karena itu kepedulian
dalam mengatur dan mengelola tugas bagi para pemimpin sebuah organisasi sangat
diharapkan. Dalam melakukan rancang-bangun pekerjaan (job design) secara
benar akan menyempurnakan usaha pencapaian anggota dan produktivitas
organisasi. Berikut akan dibahas secara rinci mengenai rancangan pekerjaan itu
sendiri
2.1
Pengertian
Job Design
Job
Design (desain pekerjaan) adalah suatu alat untuk
memotivasi dan memberi tantangan pada karyawan. Oleh karena itu perusahaan
perlu memiliki suatu sistem kerja yang dapat menunjang tercapainya tujuan
perusahaan secara efektif dan efisien yang dapat merangsang karyawan untuk
bekerja secara produktif, mengurangi timbulnya rasa bosan dan dapat
meningkatkan kepuasan kerja, desain pekerjaan terkadang digunakan untuk
menghadapi stress kerja yang dihadapi karyawan (Sulipan, 2000).
Job design adalah pengorganisasian
tugas-tugas, wewenang, dan tanggung jawab ke dalam suatu unit pekerjaan yang
produktif (Mathis et al, 2004). Faktor penting yang dicermati dalam job
design adalah “content of jobs and the effect of jobs on employees.”
Perancangan pekerjaan (job design) adalah proses menentukan
tugas tugas spesifik untuk dikerjakan, metode-metode yang dipakai dalam
menjalanakn tugas-tugas tersebut, dan cara pekerjaan yang bersangkutan
berhubungan dengan pekerjaan lain dalam
organisasi (Mondy, 2008)
2.2
Tujuan
Job Design
Desain pekerjaan mutlak
dimiliki oleh setiap perusahaan karena dalam desain pekerjaan yang dilakukan
adalah merakit sejumlah tugas menjadi sebuah pekerjaan agar pekerjaan yang
dilakukan menjadi terarah dan jelas. Menurut (Sunarto, 2005) desain pekerjaan
memiliki tujuan agar :
a. Efisiensi
operasional, produktifitas dan kualitas pelayanan menjadi optimal.
b. Fleksibilitas
dan kemampuan melaksanakan proses kerja secara horizontal dan hirarki.
c. Minat,
tantangan, dan prestasi menjadi optimal.
d. Tanggung
jawab tim ditetapkan sedemikian rupa, sehingga bisa meningkatkan kerja sama dan
efektifitas tim.
e. Integrasi
kebutuhan individu karyawan dengan kebutuhan organisasi
2.3
Unsur-Unsur
Job Design
Handoko (2000)
menjelaskan unsur-unsur desain pekerjaan meliputi unsur organisasi, unsur
lingkungan dan unsur perilaku. Unsur organisasi terdiri dari pendekatan
mekanik, aliran kerja dan praktek-praktek kerja. Unsur lingkungan menyangkut
tersedianya tanaga kerja yang potensial. Unsur perilaku meliputi otonomi,
variasi tugas, identitas tugas, dan umpan balik.
a. Unsur-Unsur
Organisasi
Unsur organisasi
menurut Handoko (2000) mempunyai kaitan erat dengan desain pekerjaan yang
efisien untuk mencapai output maksimum dari pekerjaan-pekerjaan karyawan.
Dengan adanya efisiensi di dalam pelaksanaan kerja akan menentukan spesialisasi
yang merupakan kunci dalam desain pekerjaan. Karyawan yang melakukan pekerjaan
secara kontinyu menyebabkan karyawan terspesialisasi yang selanjutnya dapat
memperoleh output lebih tinggi. Unsur organisasi terdiri dari :
1) Pendekatan
mekanik berupaya mengidentifikasi setiap tugas dalam suatu pekerjaan guna
meminimumkan waktu dan tenaga. Hasil pengumpulan identifikasi tugas akan
menentukan spesialisasi. Pendekatan ini lebih menekankan pada faktor efisiensi
waktu, tenaga, biaya, dan latihan.
2) Aliran
kerja dipengaruhi oleh sifat komoditi yang dihasilkan oleh suatu organisasi
atau perusahaan guna menentukan urutan dan keseimbangan pekerjaan.
3) Praktek–praktek
kerja yaitu pelaksanaan pekerjaan yang ditetapkan, ini bisa berdasarkan
kebiasaan yang berlaku dalam perusahaan, perjanjian atau kontrak serikat kerja
karyawan.
b.
Unsur – Unsur
Lingkungan
Faktor lingkungan yang
mempengaruhi desain pekerjaan adalah tersedianya tenaga kerja yang potensial,
yang mempunyai kemampuan dan kualifikasi yang sesuai dengan kebutuhan
perusahaan dan pengharapan – pengharapan sosial, yaitu dengan tersedianya
lapangan kerja serta memperoleh kompensasi dan jaminan hidup yang layak
(Handoko, 2000).
c.
Unsur – Unsur Perilaku
Unsur perilaku menurut
Sondang (2003) perlu diperhitungkan dalam mendesain pekerjaan. Unsur perilaku
tersebut terdiri dari :
1) Otonomi
bertanggung jawab atas apa yang dilakukan. Bawahan diberi wewenang untuk
mengambil keputusan atas pekerjaan yang dilakukan.
2) Variasi
merupakan pemerkayaan pekerjaan yang bertujuan untuk menghilangkan kejenuhan
atas pekerjaan yang rutin, sehingga kesalahan – kesalahan dapat diminimalkan.
3) Identitas
tugas untuk memepertanggungjawabkan pelaksanaan tugas dan pekerjaan, maka
pekerjaan harus diidentifikasikan, sehingga kontribusinya terlihat yang
selanjutnya akan menimbulkan kepuasan.
4) Umpan
balik diharapakan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan mempunyai umpan balik
atas pelaksanaan pekerjaan yang baik, sehingga akan memotivasi pelaksanaan
pekerjaan selanjutnya.
2.4
Metode
Job Design
Setiap
organisasi atau perusahaan mempunyai cara tersendiri dalam membuat desain
pekerjaan untuk seluruh anggota sesuai bagiannya masing-masing. Dalam membuat
desain pekerjaan komunikasi antara atasan dan bawahan harus diperhatikan karena
desain pekerjaan dalam suatu organisasi dan proses komunikasi adalah hal yang
tidak dapat dipisahkan (Sunarto, 2005). Inti dalam membuat desain pekerjaan
adalah bagaimana membuat semua pekerjaan yang ada disusun secara sistematis.
Desain pekerjaan membantu dalam menjelaskan pekerjaan apa yang harus
dikerjakan, bagaimana mengerjakan pekerjaan tersebut, berapa banyak pekerjaan
yang harus dilakukan dan bagaimana ketentuan yang harus dijalankan sehingga
pekerjaan dapat diselesaikan (Sunarto, 2005). Dalam job design terdapat 3 metode, yaitu job rotation, job enlargement, dan job enrichment. Suatu organisasi tidak harus menggunakan ketiga
metode job design secara bersamaan tergantung kondisi organisasi tersebut. Berikut
gambaran umum tentang job rotation, job
enlargement, dan job enrichment.
Job
Rotation
|
Job
Enlargement
|
Job
Enrichment
|
|
Pekerjaan
·
Definisi
·
Sifat
·
Kompleksitas
·
Variasi
|
Sempit
Berulang-ulang
Terbatas
Beberapa
|
Sempit
Berulang-ulang
Terbatas
Beberapa
|
Luas
Berubah
Banyak
Banyak
|
Pengambilan
Keputusan
|
Terbatas
|
Terbatas
|
Besar
|
Tanggung
Jawab
|
Terbatas
|
Terbatas
|
Besar
|
Beban
|
Horizontal
|
Horizontal
|
Horizontal dan
Vertikal
|
Tabel 2. Metode Job Design. Sumber Asia Pacific Management Co. Ltd, 2004.
Tabel tersebut akan
diulas satu persatu pada penjelasan dibawah ini.
2.5
Job Rotation
Job Rotation
adalah meningkatkan variasi tugas yang dimiliki seseorang dengan cara
memindahkan seorang petugas untuk melakukan tugas yang lain yang berbeda dengan
sebelumnya atau biasa disebut dengan rolling.
Rolling dapat dilakukan dalam bagian,
antar bagian yang berbeda atau dalam unit yang ada dan dalam pelaksanaan nya
dilakukan secara periodik. Job rotation
dilakukan secara berulang-ulang sesuai dengan batas waktu yang ditetapkan.
a.
Kelebihan job rotation
Kelebihan dari job
rotation antara lain adalah
mengurangi rasa jenuh dari para pekerja dalam mengerjakan tugas–tugasnya. Job rotation membuat pegawai, dari keahlian yang sempit menjadi
lebih luas yang dapat melaukukan berbagai hal.
b.
Kekurangan job rotation
Dalam penerapannya, job rotation dinilai masih
memiliki beberapa kekurangan, antara lain:
1) Kemampuan
setiap pekerja berbeda. Seorang pekerja hanya bisa menguasai satu jenis
pekerjaan saja pada saat itu saja.
2) Apabila
ada kekosongan pekerja pada suatu pekerjaan, pekerja lain tidak bisa mengganti,
dikarenakan pekerja lainnya hanya menguasai satu jenis pekerjaan di waktu
tersebut akibatnya proses produksi terputus di tengah jalan.
2.6 Job
Enlargement
2.6.1 Pengertian Job Enlargement
Sebuah teknik desain pekerjaan di mana jumlah
tugas yang berhubungan dengan pekerjaan meningkat (dan pelatihan yang tepat
diberikan) untuk menambah variasi yang lebih besar untuk kegiatan, sehingga
mengurangi kemonotonan pekerja.
Perluasan
kerja dianggap sebagai metode restrukturisasi horisontal dalam pekerjaan yang
diperbesar dengan menambahkan tugas-tugas terkait. Perluasan kerja juga dapat
mengakibatkan fleksibilitas tenaga kerja yang lebih besar.
2.6.2 Tujuan dan Manfaat Job Enlargement
a. Mengurangi
kemonotonan pekerjaan
Bagaimanapun menariknya sebuah pekerjaan
di awal, orang cepat atau lambat akan mengeluh kebosanan dan monoton. Apabila job enlargement direncanakan dengan
hati-hati dapat membantu mengurangi kebosanan dan lebih memuaskan karyawan.
b. Peningkatan
fleksibilitas kerja
Ada
penambahan jumlah tugas individu. Ada peningkatan tugas-tugas yang fleksibel
dalam aspek-aspek tertentu.
c. Tidak
diperlukan adanya pelatihan keterampilan
Sejak
individu telah melakukan tugasnya yang lalu, tidak ada persyaratan besar untuk
menanamkan keterampilan baru. Namun intervensi manajemen waktu dan orang
mungkin diperlukan. Pekerjaan seperti ini akan lebih memotivasi bagi yang
melakukannya.
2.6.3
Kekurangan
Job Enlargement
a. Penambahan
beban kerja
Job
enlargement meningkatkan kerja karyawan. Namun,
tidak setiap perusahaan memberikan insentif dan gaji tambahan untuk kerja
ekstra. Oleh karena itu upaya individu mungkin tetap tidak dianggap.
b. Meningkatkan
frustrasi karyawan
Dalam
banyak kasus, karyawan mengalami frustrasi karena meningkatnya beban kerja
tidak mengakibatkan gaji meningkat.
c. Masalah
dengan anggota serikat
Banyak
anggota serikat yang salah paham bahwa perluasan pekerjaan adalah bentuk
eksploitasi pekerja dan merasa keberatan dengan hal tersebut.
2.6.4
Penerapan
Job Enlargement
Job
Enlargement digunakan di berbagai perusahaan.
Sasarannya adalah karyawan yang bekerja di perusahaan. Job Enlargement dilakukan saat para karyawan mengalami kejenuhan dengan
pekerjaannya. Pelaksanaan Job Enlargement
dilakukan dengan cara menambah beban kerja yang variatif terhadap karyawan.
Berikut adalah contoh penerapan
Job Enlargement di Rumah Sakit :
Di Rumah
Sakit Mitra Keluarga, seorang perawat dalam sehari hanya mengerjakan tugas
mengecek infus dan mengambil sampel darah pasien. Setelah diterapkan job
enlargement, perawat tersebut dalam sehari harus mengerjakan 4 pekerjaan
sekaligus yaitu, mengecek infus, mengambil sampel darah pasien, mengantarkan
makanan pada pasien, dan memberikan penyuluhan pada keluarga pasien mengenai
cara merawat anggota keluarganya yang sedang sakit tersebut.
2.7 Job
Enrichment
2.7.1
Pengertian
Job Enrichment
“Job
enrichment is defined as a way to motivate employees by giving them more
responsibilities and variety in their job.” (Hezberg. F, 1950)
Job enrichment
merupakan suatu pendekatan untuk merancang kembali pekerjaan karyawan guna
meningkatkan motivasi intrinsik dan meningkatkan kepuasan kerja dengan
memberikan mereka kesempatan untuk menggunakan berbagai kemampuan mereka.
Sedangkan motivasi intrinsik adalah berbagai usaha yang telah dicurahkan dalam
suatu pekerjaan guna memenuhi kebutuhan pertumbuhan, yaitu keberhasilan,
keahlian, dan aktualisasi diri.
“According
to Robert N. Ford, Job enrichment means to make jobs which have a greater
variety, requires higher level of knowledge and skills, give workers more
autonomy, give workers more responsibility, give workers opportunities for
personal growth, and a meaningful work experience.” (Akrani. G, 2011)
Program Job enrichment
lebih berhasil jika dikenakan pada pekerja yang tidak takut terhadap tanggung
jawab baru dan yang mementingkan bekerja keras untuk mencapai keberhasilan
pribadi dalam lingkungan kerjanya. Job enrichment memungkinkan pekerja untuk lebih bertanggung jawab, membantu
dalam pengendalian diri, dan memberikan kesempatan untuk melaksanakan pekerjaan
yang menarik, penuh tantangan dan berarti.
Efek Job
enrichment terhadap produktivitas ditentukan dari efisiensi yang meningkat
atau berkurang, dan sejauh mana penurunan efisiensi bersamaan dengan kecepatan
kerja para pekerja. Efektifitas Job
enrichment ditentukan oleh karakteristik para pekerja yang pekerjaannya
dirancang kembali. Pekerjaan yang diperkaya (enrich) dapat memotivasi secara
intrinsik pada pekerja yang memiliki kebutuhan terhadap keberhasilan dan
kemandirian.
Istilah
job enrichment mengacu pada beberapa proses bebeda dari proses – proses
perputaran (rotating), perluasan (enlarging), dan jumlah total /
keseluruhan (aggregating) tugas – tugas.
2.7.2 Tujuan Job Enrichment
a. Membuat
pekerjaan menjadi semakin berarti / bermakna, menyenangkan, dan memuaskan.
b. Memberikan
lebih banyak otonomi dalam merencanakan dan mengontrol pekerjaannya.
c. Memberikan
pekerja lebih banyak tanggung jawab.
d. Memberikan
kesempatan – kesempatan kepada pekerja untuk meraih penghargaan, pengakuan,
peningkatan/kemajuan dan pengembangan. Sehingga para pekerja lebih
termotivasi untuk bekerja lebih giat.
2.7.3
Kekurangan
dan Kelebihan Job Enrichment
Job
enrichment sangat berguna baik bagi para pekerja maupun bagi
organisasi. Dan beberapa keuntungan job enrichment tersebut antara lain:
a. Para
pekerja mendapat penghargaan, pengakuan
aktualisasi diri.
b. Para
pekerja merasa bahwa ia merupakan bagian / milik dari organisasi.
c. Para
pekerja menemukan pekerjaan yang berarti.
d. Job
enrichment menurunkan jumlah ketidak hadiran,
pergantian kerja dan keluhan – keluhan..
e. Memotivasi
para pekerja unuk memberikan kinerja terbaiknya.
Kelemahan atau kekurangan atau batasan job
enrichment antara lain:
a. Dalam
banyak kasus, job enrichment tidak memberikan hasil yang diharapkan.
b. Membuat
banyak perubahan dalam pekerjaan. Banyak pekerja yang menentang.
c. Memiliki
kegunaan yang terbatas bagi para manajer dan profesional / para ahli yang
sangat terampil. hal ini di karenakan pekerjaan mereka memang telah menantang.
d. Persetujuan
dari para pekerja tidak di ambil sebelum melaksanakan job enrichment.
e. Para
manajer memaksa para pekerja untuk menerima job enrichment, dan hal ini
sangatlah tidak baik.
2.7.4
Langkah-langkah
Job Enrichment
Tiga langkah Job enrichment sebagai
kegiatan manajerial:
a. Turn employees' effort
into performance:
1) Memastikan
bahwa tujuan yang jelas dan dipahami oleh semua orang. Pernyataan misi
perusahaan secara keseluruhan harus dikomunikasikan kepada semua. Tujuan
individu juga harus jelas. Setiap karyawan harus tahu persis bagaimana dia
cocok ke dalam proses keseluruhan dan menyadari betapa pentingnya kontribusi
mereka kepada organisasi dan pelanggan.
2) Menyediakan
sumber daya yang memadai bagi setiap karyawan untuk melakukan pekerjaannya
dengan baik. Ini termasuk fungsi pendukung seperti teknologi informasi,
teknologi komunikasi, dan pelatihan personil dan pengembangan.
3) Menciptakan
budaya perusahaan yang mendukung,
hilangkan kerahasiaan.
4) Memberikan
kebebasan yang cukup untuk memfasilitasi keunggulan pekerjaan. Mendorong dan
menghargai inisiatif karyawan.
5) Memberikan
pengakuan yang cukup, penghargaan, dan motivator lainnya.
6) Memberikan
peluang keterampilan peningkatan. Hal ini bisa mencakup pendidikan dibayar di
universitas atau on the job training.
7) Menyediakan
berbagai pekerjaan. Hal ini dapat dilakukan dengan pembagian kerja atau program
rotasi pekerjaan.
8) Mendesain
ulang fasilitas fisik, proses desain ulang, teknologi perubahan, penyederhanaan
prosedur, penghapusan repetitiveness, mendesain ulang struktur otoritas.
b.
Link employees performance
directly to reward:
Definisi yang jelas tentang imbalan/hadiah adalah suatu
keharusan.
1)
Penjelasan hubungan antara kinerja dan
penghargaan penting
2)
Pastikan karyawan mendapat hadiah yang tepat jika berkinerja
baik
3)
Jika hadiah tidak diberikan, penjelasan diperlukan
c. Make sure the employee wants the reward. How to find out?
1)
Tanyakan kepada
mereka
2)
Gunakan survei (checklist, daftar, pertanyaan)
2.7.5
Penerapan
Job Enrichment
Di sebuah rumah sakit
ada seorang karyawan di unit rekam medik. Oleh pihak rumah sakit ia akan
dinaikan jabatannya sebagai pimpinan di unit tersebut. Sebelum ia naik ke
jabatan tersebut, rumah sakit meminta agar ia mengambil kuliah untuk
mendapatkan gelar S2 dan juga ia diminta agar mengikuti training yang disediakan oleh rumah sakit tersebut. Hal itu berguna
untuk menambah wawasan dan kemampuan yang ia miliki, agar kemampuan tersebut
dapat digunakan untuk membantu memajukan unit rekam medik di rumah sakit tersebut.
2.7.6
Perbedaan
antara job enrichment dan job enlargement
Job
Enrichment
|
Job
Enlargement
|
Pengembangan
pekerjaan secara vertical
|
Pengembangan
pekerjaan secara horizontal
|
Memiliki arti peningkatan melalui pengembangan
|
Menambah lebih banyak tugas dan meningkatkan beban
kerja
|
Menekankan pada kualitas
|
Menekankan pada kuantitas
|
Pekerja menemukan kepuasan dalam posisi mereka dan
perkembanbangan potensi pribadi
|
Pekerja memiliki tambahan kesibukan dan tanggung
jawab
|
Bergantung pada Job Enlargement
|
Tidak bergantung pada Job enrichment
|
Tabel 3. Perbedaan antara job enrichment dan job
enlargement
Penjelasan :
a)
Job
enrichment merupakan pengembangan pekerjaan secara
vertikal. Yang dimaksud disini adalah pekerja dibekali lebih banyak tanggung
jawab dalam pekerjaannya seperti misalnya kontrol dan pengambilan keputusan.
Sedangkan job enlargement merupakan pengembangan pekerjaan secara horizontal.
Yang dimaksud disini adalah pekerja diberi beban kerja lebih banyak dari
pekerjaan sebelumnya. Pekerja bisa melakukan pekerjaan lebih dari satu jenis
pekerjaan.
b)
Job
enrichment menekankan pada kualitas artinya
pekerja yang diberi tanggung jawab tambahan, kualitas pekerjaannya akan
meningkat secara personal. Sedangkan Job Enlargement lebih menekankan pada
kuantitas, artinya pekerja hanya mengerjakan tugas tambahan sehingga secara
kuantitas pekerjaaan mereka lebih bertambah.
c)
Dalam job
enrichment pekerja merasa puas karena dia diibatkan dalam proses
manajemen (planning, organizing dan
controlling) dan pekerja juga lebih berkembang potensinya. Sedangkan dalam job enlargement pekerja hanya diberi
pekerjaan dan tambahan sehingga yang bertambah bukan keahlian melainkan
kesibukan.
d)
Yang dimaksud job enrichment bergantung pada job enlargement, adalah job enrichment merupakan perkembangan lebih lanjut dari job enlargement.
2.7.7
Hubungan
Antara Job Rotation, Job Enlargement dan
Job Enrichment
Job
Rotation, Job Enlargement dan Job Enrichment masing-masing memiliki perbedaan, tetapi ketiganya
tetap saling terkait.
Job
rotation merupakan alternatif dari job specialization. Job rotation bisa mengurangi kebosanan pekerja dan juga
memfasilitasi pemahaman tentang organisasi. Job
rotation berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain. Pekerjaan bisa
diputar dari yang paling mirip jenis pekerjaannya sampai yang sangat berbeda.
Sebagai contoh
seseorang yang mengurusi laporan penerimaan bisa berganti posisi menjadi
pengurus laporan pembayaran. Seorang pekerja dapat menjadi bagian pemasaran
pada tahun ini, dan menjadi agen penjualan pada tahun berikutnya.
Keuntungan tambahan
dari job rotation adalah pekerja yang
menyelesaikan bermacam-macam tugas dapat lebih memahami organisasi. Dan bisa
mengisi kekosongan pekerja yang absen. Jika pekerja tidak menyelesaikan
pekerjaan dengan baik, dan digantikan oleh pekerja yang lain, maka kesalahan
lebih mudah untuk diatasi segera. Kekurangan Job Rotation adalah mahal dalam melatih pekerja, sebagian pekerjaan
membutuhkan informasi yang tidak bisa di bagikan kepada orang banyak dan juga
sangat sulit untuk melatih pegawai untuk memiliki sederet kemampuan.
Ketika job rotation tidak mudah untuk dilakukan
karena kapasitas pekerjaan dalam organisasi, job enlargement merupakan pilihan lain. Ide dasar job enlargement adalah kita memberi tugas yang beraneka ragam untuk
dikerjakan oleh pekerja. Dengan kata lain job
description pekerjaan mereka bercampur aduk dari bermacam-macam pekerjaan.
Mereka bertanggungjawab pada tugas yang sama, tetapi juga berbeda. Meskipun job enlargement menciptakan lingkungan
yang baik pada organisasi dan pekerja, tetapi mereka berpendapat jika melakukan
pekerjaan yang banyak maka mereka juga harus dibayar dengan gaji tinggi.
Akibat masih adanya
kekurangan dalam proses job enlargement yang menyebabkan pekerja tidak
bisa ikut serta dalam merencanakan, mengatur, dan mengontrol tugas – tugas yang
dia lakukan, maka dari itulah, muncul sebuah ide untuk memperluas pekerjan yang
dibebankan kepada setiap pekerja vertikal yakni dengan cara menambahkan
beberapa kewenangan manajer seperti penambahan tanggung jawab tugas,
perencanaan tugas dan kontrol kualitas kerja, yang biasa dikenal sebagai job enrichment. Job enrichment tidak hanya meningkatkan jumlah pekerjaan
yang harus diselesaikan oleh seorang pegawai, tetapi juga meningkatkan
kemampuan pegawai terhadap pekerjaan yang ditanganinya. Tugas – tugas pekerjaan
dalam situasi ini biasanya diberikan unit yang lengkap. Hal ini memastikan
bahwa otoritas dapat diserahkan kepada karyawan dengan cara khusus untuk
menyelesaikan tugas.
BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
Job design merupakan
tahap awal untuk menciptakan pekerjaan dengan cara merinci tugas dan tanggung
jawab dalam suatu organisasi dengan menentukan apa, kapan, dan bagaimana tugas
tersebut dapat berjalan. Tujuan utama dari job
design adalah untuk efektifitas dan efisiensi sehingga pekerjaan dapat
terselesaikan dengan hasil yang maksimum. Dalam job design terdapat metode yang ditawarkan untuk dapat mewujudkan
efektifitas dan efisiensi tersebut. Job
rotation, job enlargement, dan job enrichment merupakan metode dari job design.
Job Rotation, Job
Enlargement dan Job Enrichment masing-masing memiliki perbedaan, tetapi ketiganya
tetap saling terkait. Job rotation bisa mengurangi kebosanan
pekerja dan juga memfasilitasi pemahaman tentang organisasi dengan berpindah
dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain dari yang paling mirip jenis pekerjaannya
sampai yang sangat berbeda. Ketika job
rotation tidak mudah untuk dilakukan karena kapasitas pekerjaan dalam
organisasi, job enlargement merupakan
pilihan lain dengan memberi tugas yang beraneka ragam untuk dikerjakan oleh
pekerja.
Sedangkan job enrichment merupakan upaya
memperluas pekerjan yang dibebankan kepada setiap pekerja vertikal yakni dengan
cara menambahkan beberapa kewenangan manajer seperti penambahan tanggung jawab
tugas, perencanaan tugas dan kontrol kualitas kerja, serta meningkatkan
kemampuan pegawai terhadap pekerjaan yang ditanganinya.
STUDI
KASUS DAN ANALISIS
Studi Kasus
Berdasarkan
penelitian dalam skripsi yang dilakukan oleh mahasiswi FKM Unair tahun 2009
atas nama Belliana Indria Karina yang telah dilaksanakan di Rumah Sakit Umum
Haji Surabaya, kami mengutip tugas ketua tim dan perawat pelaksana dan di
instalasi Rawat Inap RSU Haji Surabaya. Berikut adalah uraian tugasnya.
A. Ketua
tim di Instalasi Rawat Inap RSU Haji Surabaya
Uraian
tugas ketua tim antara lain :
1) Bertanggung
jawab atas terselengggaranya pelayanan pada setiap shift jaga
2) Bersama
kepala ruangan melaksanakan timbang terima pasien
3) Membagi
kerja sesuai dengan tingkat ketergantungan pasien
4) Melakukan
pengkajian atau melengkapi pengkajian dan yang dibuat oleh PA
5) Menyusun
rencana asuhan keperawatan
6) Mengikuti
visite dokter
7) Mengorientasikan
pada pasien baru
8) Mengkoordinir
pekerjaan yang harus dilakukan bersama anggota tim lain
9) Melakukan
renpra yang sudah ditetapkan kepada perawat pelaksana dibawah tanggung jawabnya
sesuai dengan pasien yang dirawat
10)
Melakukan bimbingan dan
evaluasi pada perawat pelaksana dalam implementasi tindakan apakah sudah
dilaksanakan sesuai dengan renpra
11)
Memonitor pendokumentasian
askep yang dilakukan oleh perawat pelaksana
12)
Melakukan tindakan
keperawatan yang tidak dapat dilakukan oleh perawat pelaksana
13)
Mengatur pelaksaaan konsul
dan pemeriksaan laboratorium
14)
Melakukan evaluasi atau
catatan perkembangan pasien pada setiap shift jaga
15)
Memeberi HE pada pasien di
bawah tanggung jawabnya
16)
Membuat rencana pasien pulang
17)
Menyelenggarakan tugas limpah
yang didelegasikan oleh kepala ruangan
B. Perawat
Pelaksana di Instalasi Rawat Inap RSU Haji Surabaya
Uraian
tugas perawat pelakasana antara lain :
1) Mengikuti
timbang terima dengan ketua tim perawat dan kepala ruang
2) Membaca
rencana keperawatan yang telah ditetapkan
3) Menerima
pasien baru dan memberikan informasi tentang tata tertib Rumah Sakit
4) Membina
hubungan terapeutik dengan pasien dan keluarganya
5) Melakukan
tindakan keperawatan sesuai perencanaan
6) Melakukan
evaluasi terhadap tindakan yang telah dilakukan dan mendokumentasikan pada
format yang tersedia
7) Mengikuti
visite dokter sesuai dengan pasien di bawah tanggung jawabnya
8) Mengecek
kerapian dan kelengkapan status pasien
9) Mengkomunikasikan
kepada ketua tim dinas apabila menemukan masalah yang perlu diselesaikan
10)
Menyiapkan pasien untuk
pemeriksaan laboratorium diagnostik, pengobatan dan tindakan
11)
Berperan serta dalam
pendidikan kesehatan
12)
Melakukan inventaris
fasilitas yang digunakan dalam pelayanan terkait dengan timnya
13)
Membantu tim lain bila
diperlukan
14)
Memberikan resep dan menerima
obat dari keluarga pasien yang menjadi tanggung jawabnya
15)
Melaksanakan tugas yang
didelegasikan oleh ketua tim dan kepala ruangan.
Di
Instalasi Rawat Inap RSU Haji Surabaya, pergantian perawat shift siang
dan malam hari yang diketahui pagi hari dilaksanakan dengan kriteria sebagai
berikut:
a. Ketua
tim yang tidak hadir harus digantikan dengan ketua tim lainnya. Begitu pula
dengan perawat pelaksana yang harus digantikan oleh perawat pelaksana lain jika
yang bersangkutan berhalangan hadir.
b. Perawat
senior harus digantikan oleh perawat senior sedangkan perawat junior harus
digantikan dengan perawat junior
c. Lebih
diutamakan perawat yang sedang cuti atau libur jika tidak ada penggantinya
d. Perawat
yang bersedia menggantikan dinas
Sedangkan
untuk pergantian perawat shift siang dan malam hari yang tidak diketahui
atau secara mendadak dilaksanakan dengan kriteria yang sama dengan kriteria di
atas dengan ditambahkan sebuah kriteria, yaitu, jika tidak ada perawat pengganti
maka perawat yang bertugas pada saat dinas berlangsung itulah yang akan
melaksanakan tugas perawat yang tidak masuk
Analisis
Kritis
A. Fungsi
perawat
Fungsi
adalah pekerjaan yang harus dilaksanakan sesuai dengan perannya. Tujuh Fungsi
Perawat (Phanaeuf, 1972) dalam Ali (2002) meliputi :
1)
Melaksanakaninstruksi dokter
2)
Observasi gejala dan respon
pasien yang berhubungan dengan penyakit dan penyebabnya
3)
Memantau pasien, menyusun dan
memperbaiki rencana keprawatan secara terus menerus berdasarkan pada kondisi dan
kemampuan pasien
4)
supervisi semua pihak yang
ikut terlibat dalam perawatan pasien
5)
mencatat dan melaporkan
keadaan pasien
6)
melaksanakan prosedur dan
teknik keperawatan
7)
memberikan pengarahan dan
penyuluhan untuk meningkatkan kesehatan fisik dan mental
B. Peran
Perawat
Peran
perawat menurut CHS (1989) dalam Ali (2002) adalah tingkah laku yang diharapkan
orang lain terhadap perawat untuk berproses dalam sistem sebagai berikut :
1)
Pemberi asuhan keperawatan
2)
Pembela pasien
3)
Pendidik tenaga perawat dan
masyarakat
4)
Koordinator dan pelayanan
pasien
5)
Kolabolator dalam membina
kerjasama dengan profesi lain dan sejawat
6)
Konsultan pada tenaga kerja
dan klien
7)
Pembaharu sistem, metodologi,
dan sikap
Peran
perawat menurut Lokakarya Nasional (1983) dalam Ali (2002) antara lain sebagai
berikut :
1)
Pelaksana pelayanan
keperawatan
2)
Pengelola pelayanan
keperawatan dan institusi pendidikan
3)
Pendidik dalam keperawatan
4)
Peneliti dan pengembang
keperawatan
Peran perawat menurut
sosiolog antara lain sebagai berikut :
1)
peran terapeutik : kegiatan
yang ditujukan langsung pada pencegahan dan pengobatan penyakit
2)
expressive atau mother
substitute role yaitu kegiatan yang bersifat langsung dalam menciptakan
lingkungan dimana pasien merasa aman, diterima, dilindungi, dirawat dan
didukung oleh perawat, menurut Johnson dan Martin dalam Ali (2002), peran ini
bertujuan untuk menghilangkan ketegangan dalam pelayanan (dokter, perawat, dan
sebagainya)
Dari
studi kasus serta data diatas kita menganalisis bahwa Rumah Sakit Umum Haji
Surabaya lebih menerapkan job enlargement pada ketua tim perawat maupun perawat
pelaksana. Hal tersebut ditunjukkan
melalui kebijakan rumah sakit tersebut yang lebih banyak membebankan tugas
kepada ketua tim perawat serta perawat pelaksananya yang juga mendapatkan tugas
tambahan selain tugas pokoknya sebagai perawat.
Kelebihan
dari penerapan sistim ini yaitu pada terlaksananya semua tugas yang diberikan
baik kepada ketua tim perawat maupun perawat pelaksana. Sehingga jenis tugas
yang dijalankan ketua tim perawat maupun perawat pelaksana dari Rumah Sakit
Haji Surabaya dapat dikatakan kompleks atau mencakup berbagai hal (bervariasi)
yang terkait peranan terhadap profesi perawat.
Kemudian
kekurangan system manajemen di rumah sakit tersebut tidak menerapkan job
enrichment pada perawat pelaksana, karena perawat pelaksana tidak mempunyai
kebebasan untuk melaksanakan tugasnya, mereka lebih cenderung menunggu
keputusan dari ketua tim pelaksana. Banyaknya pekerjaan yang dibebankan pada
perawat pelaksana tidak dibarengi menambahnya tingkatan tanggung jawab,
sehingga perawat pelaksana terkesan hanya menuruti apa ketentuan dari ketua
pelaksana. Yang seharusnya dilakukan yaitu menerapkan job enrichment dan job
enlargement. Agar kerja perawat maksimal karena perawat merasa dihargai dan
mempunyai rasa tanggung jawab. Karena setelah dianalisis kerja ketua tim dengan
perawat pelaksana seolah perawat pelaksana hanya sebagai pengikut peraturan
saja.
DAFTAR PUSTAKA
Sumber Daya Hariandja,
Marihot Tua Efendi. (2007) Manajemen Sumber
Daya manusia : Pengadaan, Pengembangan, Pengkompensasian, dan Peningkatan
Produktivitas Pegawai. Jakarta: Grasindo.
Gomes,
Faustino Cardoso. (2003) Manajemen Sumber
Daya Manusia. Yogyakarta: ANDI
Hasibuan, Malayu S.P. (2010) Manajemen Sumber Daya Manusia edisi revisi. Jakarta: PT Bumi
Aksara.
Handoko,
T Hani. (1997) Manajemen Personalia dan
Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE
Flippo,
B. Edwin. (1989) Manajemen Personalia
edisi keenam, diterjemahkan oleh Moh Masud. Jakarta: Erlangga
Raymond
J. Stone. (2005) Human Resource
Management fifth edition. Australia: John Wiley & Sons
Hariandja,
Marihot Tua Effendi. (2002) Manajemen Manusia.
Jakarta:
Encarnion, Roberto. (2010) Job
Design. Dapat diakses pada: http://edweb.sdsu.edu/people/arossett/pie/Interventions/jobdesign_2.htm
Tidak ada komentar:
Posting Komentar